logo

J’ai commencé mon aventure entrepreneuriale après une formation variée (génie civil, droit, finance, pâtisserie, php & javascript, etc.) et deux ans de conseils en stratégie.

Rien ne remplace toutefois l’épreuve du feu : j’ai commis de nombreuses erreurs en tant que first-time entrepreneur. Je me serais épargné certaines d’entre elles si j’avais bénéficié des lectures suivantes plus tôt. Elles raisonnent évidemment davantage quand on est confronté quotidiennement aux problèmes évoqués.

Recrutement : Who, the A method for hiring

Pour relever tous les challenges d’une startup, c’est répété en permanence, le facteur clef de succès n°1 est de réussir à bien s’entourer. J’ai fait de nombreuses erreurs probablement inévitables au regard de la faible maturité qu’avait alors notre process de recrutement. Pour recruter, il ne faut pas innover, du moins pas innover à chaque recrutement. Il faut mettre en place un process rigoureux qui permet :

  • de définir précisément nos attentes au travers d’une scorecard qui réunit mission, outcomes (les résultats attendus et non pas les tâches pressenties) et compétences ;
  • de sourcer des talents grâce à notre réseau et à des partenaires (leur efficacité dépend de leur typologie) ;
  • de sélectionner en connaissance de cause au travers de 4 entretiens complémentaires et professionnels ;
  • de comprendre ce qu’attend le candidat et de lui vendre le poste.

Who décrit comment professionnaliser le processus de recrutement autour de ces 4 piliers afin de réussir à s’entourer de A players. Un A player n’est pas une superstar capricieuse, c’est le candidat qui match le plus votre scorecard.

Lien vers l'ouvrage : https://www.amazon.fr/gp/product/0345504194

Pour avancer sur le sujet, je vous invite à découvrir le un autre ouvrage essentiel : First, break all the rules.

Management : First, break all the rules

C’est un ouvrage lumineux qui permet de comprendre ce qu’est un bon manager et donc comment devenir un bon manager. L’ouvrage est extrêmement riche et propose des actions très concrètes. Je ne peux pas justifier en quelques lignes tout ce qu’on y apprend, je me contente de mettre l’accent sur quelques enseignements.

Quel est le rôle du manager ?

Le rôle du manager consiste à sélectionner les bons talents, leur offrir les conditions de l’atteinte d’une performance optimale, les mener à la performance optimale et les retenir. Le leader a un rôle plus inspirationnel et est tourné vers l’extérieur quand le manager est tourné vers l’intérieur.

Qu’est-ce qu’un talent ?

Un talent est un pattern de sentiment ou de comportement récurrent. On n’apprend pas à quelqu’un ni l’attention au détail, ni la patience, ni l’envie d’accomplir : ce sont des talents.

Au contraire quelqu’un peut acquérir ou on peut lui enseigner des connaissances et des savoir-faire qui avec les talents constituent l’ensemble des compétences.

Un corolaire extraordinaire est que tout le monde a du talent : tout le monde a des comportements ou des sentiments récurrents.

Tout le monde a également des faiblesses et on peut les compenser en acquérant une connaissance ou un savoir faire, ou pour le cas des non-talents, en s’appuyant sur un process ou un partenaire. 

People don’t change that much.
Don’t waste time trying to put in what was left out. 
Try to draw out what was left in.
That is hard enough. 

De quoi les talents ont-ils besoin ?

Les personnes talentueuses se distinguent des autres en ce sens qu’elles attendent spécifiquement 12 choses et elles répondent positivement aux 12 questions suivantes quand leur environnement de travail est optimal :

  1. 1. Do you know what is expected of you at work?
  2. 2. Do you have the materials and equipment to do your work right?
  3. 3. At work, do you have the opportunity to do what you do best every day?
  4. 4. In the last seven days, have you received recognition or praise for doing good work?
  5. 5. Does your supervisor, or someone at work, seem to care about you as a person?
  6. 6. Is there someone at work who encourages your development?
  7. 7. At work, do your opinions seem to count?
  8. 8. Does the mission/purpose of your company make you feel your job is important?
  9. 9. Are your associates (fellow employees) committed to doing quality work?
  10. 10. Do you have a best friend at work?
  11. 11. In the last six months, has someone at work talked to you about your progress?
  12. 12. In the last year, have you had opportunities to learn and grow?

Comment faire grandir et conserver les talents ?

Le monde de l’entreprise est tel qu’on pousse les personnes talentueuses (qui expriment leurs talents dans un rôle qui leur convient à merveille) à changer de rôle et on les entraîne inexorablement vers la non-performance.

Pour éviter cela il faut définir des paliers de progression qui permettent de s’accomplir sans forcément changer de rôle et célébrer les champions dans tous les rôles (notamment en permettant par exemple au meilleur commercial ou au meilleur développeur contributeur individuel de gagner plus que son manager).

Il faut également entretenir une proximité importante avec ses équipes. Il faut savoir quels sont les talents de chacun, l’aider à en prendre conscience et le challenger dans la recherche de sa performance optimale.

Résoudre des problèmes : Case in point

Case in point est dédié à la préparation des entretiens dans le domaine du conseil en stratégie. Ces entretiens consistent presque toujours à résoudre un problème, au travers d’une case-interview.

Comprendre et assimiler Case In Point, c’est donc apprendre à résoudre des problèmes.

L’ouvrage présente les typologies de problèmes les plus récurrents dans le domaine du conseil en stratégie et formalise des arbres de décisions. En filigrane, on apprend à poser des hypothèses, confirmer ou infirmer ces hypothèses en posant des questions à son interlocuteur, et deep-diver dans la direction qui semble avoir le meilleur ROI.

Quelqu’un qui assimile la méthode réussira à éviter certains comportements qui limitent la performance, au nombre desquels je compte :

  • rester bloquer devant une page blanche sans savoir quoi faire ;
  • se lancer tête baissée dans une direction sans prendre le recul qui permettrait d’identifier des écueils ou un chemin avec un meilleur ROI ;
  • faire des conclusions hâtives sans recueillir la connaissance de ses collègues.

Lien vers l'ouvrage : https://www.amazon.com/First-Break-All-Rules-Differently/dp/1595621113

Construire une sales machine : Predictable Revenues

L’ouvrage est écrit par l’ancien Head of Sales de Salesforce.

Après un inventaire rapide des différents leviers d’acquisition, il explique en détail comment mettre en place une stratégie d’outbound marketing i.e. comment faire en sorte que des prospects qui n’ont pas connaissance de votre entreprise deviennent vos clients.

Il distingue une première phase paradoxale de cold calling 2.0 qui ne requiert justement pas qu’on harcèle des prospects au hasard mais plutôt qu’on mette en place un process de mails automatiques requérant auprès d’une cible pertinente un refferal vers le meilleur contact possible. Avec un taux de réponse de 10% et une prochaine étape de qualification face au Ideal Customer Profile (ICP) à définir, on parvient à générer de manière prévisible et récurrente suffisamment de lead qualifiés que l’on transmet à l’équipe de sales.

Dans une 2ème étape, l’équipe de sales se saisit des leads qualifiés et déroule un argumentaire de vente authentique et non pas artificiel pour les convertir en clients payants. La spécialisation des équipes augmente leur efficacité. L’équipe marketing qualifie et est intéressée sur le nombre de prospects qualifiés et convertis tandis que l’équipe sales est intéressée sur les leads convertis.

L’auteur dissémine de nombreux conseils sur l’organisation du CRM, la manière de rédiger des emails, la conduite d’un appel, l’organisation des équipes, leur intéressement et la mesure des résultats.

Lien vers l'ouvrage : https://www.amazon.com/Predictable-Revenue-Business-Practices-Salesforce-com/dp/0984380213

Penser lean : The Gold Mine

The Gold Mine illustre les principe du lean et du just in time à la Toyota au travers du retournement d’une usine de fabrication de boitiers électriques haute tension. L’ouvrage n’est pas des plus accessibles mais permet de saisir des fondements du lean et de faire en sorte que cela vous habite sincèrement.

Malgré le secteur choisi, presque tout ce qui est évoqué est transposable à votre industrie, en particulier au développement d’outils numériques.

C’est également un ouvrage difficile à synthétiser compte tenu de sa richesse et j’évoquerai donc seulement quelques principes intéressants.

Diminuez les stocks au maximum pour rendre les vrais problèmes visibles

Il est tentant de conserver un stock de pièces détachées important pour parer à des défaillances d’une partie de la chaîne comme il est tentant de mettre en production les tickets d’un sprint toutes les 2 ou 4 semaines (ces tickets constituent un stock de valeur ajoutée).

Si au contraire on fonctionne en flux tendu, on risque de rencontrer des problèmes. Des écarts de productivité, des bugs et des régressions, etc. L’absence de stock met en avant les vrais problèmes qu’il faut corriger.

Tout ce qui s’apparente à du stock masque des défaillances. Tout les éléments stockés sur lesquels on a travaillé correspondent à de la valeur ajoutée non vendue au client.

Build quality into the product

Plutôt que de voir le processus qualité comme un moyen de rattraper des erreurs, on construit la qualité dans le produit : on définit clairement des specs auxquelles le produit doit répondre et on refuse en aval ce qui vient de l’amont et est défaillant. Si ce qui vient de l’amont est défaillant, puisqu’on n’a pas de stock tampon, on s’arrête de travailler.

L’inactivité de collaborateurs parait insupportable mais elle révèle un problème de process, de charge, de conception, etc. Le stock tampon et l’indulgence sur le travail amont d’une étape à l’autre du processus de développement déguise la médiocrité qui est payée plus tard et alors bien plus complexe à identifier.

Exemple : ne préparez pas plus de tickets que nécessaires au prochain sprint. Votre PO ne stockera pas de valeur ajoutée et devra prioriser et spécifier ce qui est prévu avec beaucoup plus de qualité.

Autre exemple : je publierai cet article très rapidement après l’avoir écrit car autrement il deviendrait un élément à valeur ajoutée stockée donc non exploité quand j’aurais pu concentrer mes efforts ailleurs dans un pur esprit du lean.

Autres pistes

  • Mettre en place des processus de nettoyage récurrents pour s’épargner les habituels down-time qui n’ont rien de normal ;
  • Supprimer des ressources dès qu’un processus tourne pour le mettre sous-tension et identifier d’autres défaillances ;
  • Tout organiser avec du pull : l’aval tire l’amont au lieu d’avoir un amont qui push l’aval.

Lien vers l'ouvrage : https://www.amazon.com/Gold-Mine-Novel-Lean-Turnaround/dp/0974322563

Devenir Agile : Scrum In Action

Scrum en Action rend compte de manière romancée (comme The Gold Mine) d’une entreprise de développement logiciel empêtrée avec un gros client auquel elle présente tous les 3 mois une nouvelle version de son logiciel.

Tous les trois mois l’entreprise est en retard sur son planning, le besoin du client évolue et la présentation qui n’est pas une livraison est un échec, on repart avec un nouveau cahier des charges imprécis et on s’enfonce dans un cercle infernal.

Le CTO rencontre un coach Agile qui lui présente la méthodologie scrum : développer sur de courtes itérations de 1 à 4 semaines et livrer continuellement une nouvelle version du logicielle au client. Ne plus faire de cahier des charges.

FoodMeUp a vécu la même histoire et en est ressortie très grandie. Découvrez nos aventures dans les deux articles suivants :

Lien vers l'ouvrage : https://www.amazon.fr/Scrum-en-action-Guillaume-Bodet/dp/2744066656

Aller droit au but : The Pyramid Principle

The Pyramid Principle est l’ouvrage d’une ancienne consultante de McKinsey qui présente comment structurer sa communication.

Il est fréquent que quelqu’un qui ait à présenter son travail n’aille pas droit au but mais présente toutes les étapes qui ont conduit au résultat : c’est inefficace, surtout si l’auditoire a peu de temps et analyse vite.

Commencez par présenter le résultat

En allant droit au but vous maximiserez votre temps avec votre auditoire et l’intéresserez à votre sujet beaucoup plus rapidement. C’est très frustrant de recevoir de nombreux arguments en défense d’une cause inconnue.

Question : “Que doit-on faire ?”. Réponse : “On doit faire X. Car…” 

Regroupez et résumez vos arguments

Les arguments qui défendent une conviction, un résultat ou une hypothèse doivent être regroupés dans un ordre qui permette de s’en souvenir facilement.

“Ideas in writing should always form a pyramid under a single thought”. Cette single thought désigne la réponse à la question de l’auditoire. Chaque argument principal qui vient défendre la réponse peut être à nouveau décomposé en arguments de niveau plus faible.

Organisez vos idées de manière logique

Les groupes évoqués précédemment doivent avoir le même niveau d’importance et les idées qui les déclinent doivent obéir à une structure logique facile à identifier. Par exemple, ces idées peuvent:

  • suivre une séquence temporelle : elles se suivent dans le temps
  • listées par ordre d’importance.
  • constituer les parts d’une somme : la totalité de ces idées constitue quelque chose qui est MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive) 

La notion de MECE à elle seule vaut bien qu’on s’y attarde quelques heures. Elle permet de découper un sujet de manière exhaustive sans répétition. C’est un formidable outil d’analyse.

Lien vers l'ouvrage : https://www.amazon.fr/Pyramid-Principle-Present-thinking-clearly/dp/0273659030

Conclusion

Je tire de ces lectures de nombreux enseignements capitaux. Voici quelques exemples pour les ancrer dans la réalité :

  • Grâce à Who, on a fortement structuré le processus de recrutement. Les questions que je pose respectent la même trame d’un candidat à l’autre et mes notes sont partagées avec toute l’équipe dans une board Trello. Les candidats trouvent le process pro et savent à quoi s’attendre.
  • Grâce à First, Break all the rules, je sais qu’il est illusoire d’essayer d’apprendre à quelqu’un d’être attentif au détail car c’est un talent et donc on ne l’enseigne pas. Par contre je peux associer une personne à qui il manque à un collègue qui en est pourvu et transformer la faiblesse en non-talent sans impact. Par ailleurs, je ne recruterai plus de juniors avant de rencontrer une forte croissance : je perds trop de temps à les former, à identifier leurs talents (eux mêmes ne les connaissent pas) et n’ai pas une idée précise de la progression que je peux leur offrir.
  • Depuis mes années conseil, Case In Point m’a aidé à analyser rapidement de nombreux problèmes. La méthode permet de construire un framework d'analyse pour chaque problème. Combiné à la philosophie de The Pyramid Principle et à une découpe MECE, on fait des merveilles. FoodMeUp a par exemple recueilli plus de 1M€ de subvention en répondant avec brio à des appels à projet de la BPI et d’autres instances.
  • Depuis la lecture de Predictable Revenues, nous avons des processus marketing et sales millimétrés et grandement automatisés. On gagne énormément de temps à ne pas simplement contempler chaque prospect. On passe facilement à l’action. L’information est écrite, tout est transparent.
  • Avec The Gold Mine et Scrum in Action, FoodMeUp est passé d’un mode projet / cycle en V avec un grand groupe à un mode super agile. Nous mettons en production plusieurs fois par jour. 
Photo © Jan Piatkowski on Unsplash